Kaum ein Führungsinstrument ist so alltäglich wie Feedback – und kaum eines wird so oft überschätzt. Viele Führungskräfte gehen davon aus, dass Rückmeldung automatisch zu besserer Leistung führt. Die Forschung zeigt ein differenzierteres Bild: Feedback kann Leistung deutlich steigern, sie aber auch verschlechtern. Entscheidend ist nicht, ob Feedback gegeben wird, sondern wie.
Feedback wirkt nicht automatisch
Eine der bekanntesten Meta-Analysen zum Thema fand, dass Feedback die Leistung im Durchschnitt zwar verbessert, in rund einem Drittel der untersuchten Fälle aber zu schlechteren Ergebnissen führte (Kluger & DeNisi, 1996). Der Grund: Feedback, das die Aufmerksamkeit von der Aufgabe weg und hin zur eigenen Person lenkt – etwa „Sie sind einfach nicht gründlich genug“ –, löst eher Abwehr als Lernen aus.
In meiner eigenen Forschung zeigt sich ein zweiter Punkt: Es gibt nicht das eine Merkmal, das gutes Feedback ausmacht. Wirksam wird Feedback erst durch das Zusammenspiel mehrerer Merkmale (Zyberaj, 2024, 2026).
Sechs Merkmale wirksamen Feedbacks
Aus der Forschung lassen sich sechs Qualitätsmerkmale ableiten, die beeinflussen, wie Rückmeldungen wahrgenommen, akzeptiert und umgesetzt werden:
- Spezifisch: Gutes Feedback benennt konkretes Verhalten und dessen Wirkung, statt allgemeine Urteile zu fällen. „In der Präsentation fehlte eine klare Empfehlung am Ende“ hilft mehr als „Das war nicht überzeugend“.
- Zeitnah: Je näher die Rückmeldung am Ereignis liegt, desto leichter lässt sie sich einordnen und nutzen.
- Regelmäßig: Feedback sollte Teil des Arbeitsalltags sein, nicht ein einmaliges Ereignis im Jahresgespräch.
- Nicht bedrohlich: Rückmeldungen, die als Angriff erlebt werden, aktivieren Selbstschutz statt Entwicklung.
- Auf Zuhören basierend: Wer die Sicht des Gegenübers erfragt und wirklich zuhört, erhöht die Akzeptanz deutlich (Kluger et al., 2024).
- Psychologisch sicher: In einem Klima, in dem Fehler angesprochen werden dürfen, wird Feedback eher als Unterstützung verstanden (Edmondson, 1999; London et al., 2023).
Fokus: Verhalten und Zukunft
Neben der Qualität zählt der Fokus. Feedback wirkt am besten, wenn es verhaltensbezogen und zukunftsorientiert ist: Es geht um das, was jemand tut, und um die nächsten Schritte – nicht um Persönlichkeit oder Vergangenheitsbewältigung. Ein bewährtes Raster stellt drei Fragen: Wo will ich hin? Wo stehe ich? Was ist der nächste Schritt (Hattie & Timperley, 2007)?
In einer experimentellen Studie konnte ich zeigen, dass coachendes, entwicklungsorientiertes Feedback zu günstigeren Reaktionen führt als rein negatives Feedback – und dass das Mindset der Mitarbeitenden mitbestimmt, wie Kritik ankommt (Zyberaj, 2025).
Das Zyberaj-Feedbackmodell
Diese Erkenntnisse habe ich im Zyberaj-Feedbackmodell zusammengefasst, das ich 2023 während meiner Zeit als Dozent und Wissenschaftler an der Universität Bamberg entwickelt habe. Es zeigt, dass wirksames Feedback von beiden Seiten abhängt – von der Person, die es gibt, und der Person, die es empfängt – sowie vom Kontext und von der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.
Eine ausführliche Beschreibung des Modells finden Sie auf der Seite Wissenschaftliche Arbeit.
© 2023 Dr. Jetmir Zyberaj. Alle Rechte vorbehalten.
Praxistipps für Führungskräfte
- Vorbereiten: Notieren Sie ein oder zwei konkrete Beobachtungen, keine Sammelkritik.
- Sag es! Sprechen Sie Rückmeldungen klar aus, statt sie aufzuschieben oder zu verpacken, bis die Botschaft verloren geht.
- Erst fragen, dann sagen: „Wie haben Sie die Situation erlebt?“ öffnet das Gespräch.
- Nach vorne schauen: Vereinbaren Sie gemeinsam einen nächsten Schritt.
- Dranbleiben: Ein kurzes Follow-up zeigt, dass Feedback ernst gemeint ist – und gibt Gelegenheit für positive Rückmeldung.
Fazit
Feedback ist eines der wirksamsten Entwicklungsinstrumente am Arbeitsplatz – wenn es gut gemacht ist. Spezifisch, zeitnah, zuhörend und in einem psychologisch sicheren Klima gegeben, stärkt es Leistung, Lernen und die Beziehung zwischen Führungskraft und Team.
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Literatur
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
- Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81–112. https://doi.org/10.3102/003465430298487
- Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
- Kluger, A. N., Lehmann, M., Aguinis, H., Itzchakov, G., Gordoni, G., Zyberaj, J., et al. (2024). A meta-analytic systematic review and theory of the effects of perceived listening on work outcomes. Journal of Business and Psychology, 39, 295–344. https://doi.org/10.1007/s10869-023-09897-5
- London, M., Volmer, J., Zyberaj, J., & Kluger, A. N. (2023). Gaining feedback acceptance: Leader-member attachment style and psychological safety. Human Resource Management Review, 100953. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2023.100953
- Zyberaj, J. (2024). Not one, two, or three, it takes several supervisory feedback characteristics for effective feedback: A latent profile analysis and experimental vignette. Cogent Business & Management, 11(1), 2357366. https://doi.org/10.1080/23311975.2024.2357366
- Zyberaj, J. (2025). The effects of supervisory negative feedback and coaching on employees' responses to feedback: The moderating role of mindset. Human Resource Development Quarterly, 36(3), 243–262. https://doi.org/10.1002/hrdq.21553
- Zyberaj, J. (2026). Examining the relationship between supervisory feedback characteristics and employee feedback processing: A systematic review and meta-analysis. Current Psychology, 45(14), 1221. https://doi.org/10.1007/s12144-026-09323-y